Финансовый менеджмент – это управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе использования современных методов . Его роль в организации многоаспектна и очень важна на современном этапе.
Основными задачами финансового менеджмента являются :
1) финансовое и бизнес-планирование;
2) инвестиционное планирование;
3) анализ эффективности сделок по слияниям и поглощениям организаций, коммерческих банков, страховых компаний;
4) разработка учетных политик бухгалтерского, налогового и управленческого учета;
5) координация бюджетного планирования и контроля;
6) управление денежными средствами и оборотным капиталом;
7) управление финансовыми рисками;
8) управление активами – формирование, контроль и анализ исполнения нормативов по оборачиваемости текущих (дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность) и долгосрочных (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения) активов;
9) управление затратами и прибылью:
– координация процессов разработки, утверждения и корректировки нормативов по затратным статьям;
– учет затрат и калькулирование себестоимости;
– составление сегментной отчетности;
– разработка мероприятий по оптимизации использования ресурсов;
– анализ ценообразования и управления ассортиментным портфелем;
10) обеспечение финансовыми ресурсами:
– управление взаимоотношениями с потенциальными источниками финансирования, внешними инвесторами;
– определение потребностей в финансировании;
– проведение сделок по привлечению финансовых ресурсов;
11) финансовое прогнозирование;
12) внутренний аудит;
13) налоговое планирование и учет;
14) контроллинг;
15) продвижение экономического образа мышления:
– разработка программ обучения сотрудников компании процессу принятия эффективных управленческих решений;
– создание моделей и нормативов для принятия решений..
Решение этих задач возлагается на различных специалистов в зависимости от организационной структуры, размера организации, задач, стоящих перед ней. Функции финансового менеджера могут выполнять дирекция по финансам, бухгалтерия, финансовый директор, коммерческий директор, генеральный директор, привлекаемые специалисты со стороны. Чтобы структура финансово-экономической службы (ФЭC) была оптимальной, рекомендуется обсудить с руководством компании задачи финансовой службы, вытекающие из стратегических целей, возможность делегирования полномочий, необходимых для реализации этих задач, круг обязанностей сотрудников, а также систему оценки деятельности финансового блока и его руководителя..
Во многом роль финансового директора или финансового менеджера в компании предопределяется типом и структурой бизнеса, а также этапом развития компании. В зависимости от этого выделяют три наиболее распространенные в настоящее время функции финансовых директоров :
1) генеральный директор самостоятельно принимает все решения; финансовый директор выполняет задачи главного бухгалтера, учетчика – малый бизнес;
2) финансовый директор является одной из ключевых фигур. Стоимость и позиция компании на рынке складываются уже не только из эффективных продаж и производства, но и из управления финансами – средний бизнес;
3) во главе компании стоит генеральный директор, который несет ответственность за стратегию предприятия, продажи, маркетинг. Однако при этом ни один доллар не может быть потрачен без согласия финансового директора – крупный бизнес.
Создавая финансовый блок, придется учитывать специфику бизнеса, традиции, сложившиеся в компании, – например исполнение смежных функций сотрудниками, особенности организационной структуры. Безусловно, это несколько осложняет процесс адаптации начинающего финансового директора, но, допустим, не зная специфики бизнеса компании, вы не сможете эффективно справиться даже с простыми задачами, стоящими перед ФЭС.
Основная задача финансового директора заключается в организации работы возглавляемых им подразделений по следующим основным направлениям:
- контроллинг;
- финансовое планирование;
- бухгалтерский и налоговый учет;
- управление потоками денежных средств (казначейская функция);
- управленческий учет;
- управление финансовыми рисками.
Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также проверки того, насколько успешно они выполнены. Эту работу, как правило, выполняет отдел финансового контроллинга, или планово-экономический отдел. При определении функций сотрудников этого подразделения следует помнить, что система контроллинга держится на «четырех китах»: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов , входящих в обязанности финансового директора.
К компетенции казначейства компании обычно относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего в отдельное подразделение казначейство выделяется в крупных и средних компаниях, в небольших фирмах соответствующие функции выполняют один или несколько сотрудников (например, менеджер по работе с банками).
Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках ФЭС может создаваться отдел финансирования (кредитный отдел ). Однако во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. В задачи финансового директора входит и организация взаимодействия по данным направлениям других подразделений предприятия. Достигнуть эффективного взаимодействия возможно, если будет регламентирован порядок такого взаимодействия в части сбора и предоставления необходимой информации.
Основные задачи, стоящие перед финансовым директором (менеджером), определяются под влиянием ряда факторов: конкурентной среды, необходимости постоянного технологического совершенствования, потребности в капитальных вложениях, меняющегося налогового законодательства, мировой конъюнктуры, политической нестабильности, информационных тенденций, изменений процентных ставок и ситуации на фондовом рынке. Формируя соответствующую финансовую политику, финансовый менеджер должен разработать алгоритм достижения финансового успеха. Максимизация средств предприятия за счет правильного выбора способов финансирования, проведения соответствующей дивидендной политики и минимизации рисков при получении чистой прибыли – задача текущей и перспективной деятельности в области управления финансами.
Финансовое управление представляет собой процесс выработки и осуществления управляющих решений в целях воздействия на финансы, денежный оборот, финансовые отношения. Управляющее воздействие на финансы необходимо для достижения финансовой устойчивости, стратегических и тактических целей предприятия.
Таким образом, достижение и поддержание финансовой устойчивости – главная задача финансового управления. Ее решение предполагает, что финансовое положение предприятия характеризуется:
– высокой платежеспособностью;
– ликвидностью баланса;
– ликвидностью активов;
– кредитоспособностью;
– рентабельностью.
Добиться сочетания этих характеристик возможно при соблюдении ряда важнейших балансовых пропорций:
1) наиболее ликвидные активы должны покрывать наиболее срочные обязательства (кредиторскую задолженность) или превышать их;
2) быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, средства на депозитах) должны покрывать краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты) или превышать их;
3) медленно реализуемые активы (запасы готовой продукции, сырья или материалов) должны покрывать долгосрочные пассивы или превышать их;
4) труднореализуемые активы (здания, земля) должны быть покрыты постоянными пассивами (собственными средствами) и не превышать их.
Финансовое управление должно предусматривать возможности целенаправленного совершенствования отдельных функциональных блоков, элементов системы и любой их совокупности.
В финансовой структуре компании с целью оптимизации денежных потоков в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены центры ответственности (ЦО). Центр ответственности – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет ЦО включает в себя только подконтрольные его руководителю статьи затрат и доходов. В качестве ЦО, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.
Различают пять основных видов центров ответственности (табл. 1.1):
1) центр нормативных затрат (ЦнЗ) – его руководитель отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок);
2) центр управленческих затрат (ЦуЗ ) – его руководитель ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел (АХО), охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
3) центр доходов (ЦД ) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
4) центр прибыли (ЦП) – его руководитель обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
5) центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.
Табл. 1.1 Классификация центров ответственности
Список задач финансового директора (менеджера) существенно расширяется, если компания планирует выход на рынки капитала. Он становится координатором процесса аудита по международным стандартам, принимает участие в сделках по слияниям и приобретениям других компаний, работает с инвесторами и инвестиционными банками.
Факторами, определяющими состав должностных обязанностей финансового директора, являются:
– направления деятельности и имеющиеся у предприятия приоритеты (налоговое планирование, размещение свободных денежных средств, управление денежными потоками, повышение капитализации бизнеса);
– степень участия финансового директора в принятии решений, касающихся смежных подразделений, например степень участия в ценообразовании;
– стиль управления финансового директора и взгляд на то, какие вопросы требуют его непосредственного участия.
На должностные обязанности финансового директора или менеджера также будут накладывать отпечаток возможности компании по привлечению необходимых специалистов финансовой службы, например, для управления финансовыми рисками может быть привлечена группа экспертов. Если компания не может позволить себе нанять специалиста, который будет формировать отчетность по Международной системе финансовой отчетности (МСФО), но в такой отчетности есть острая необходимость, то, вероятно, финансовому директору придется составлять ее самостоятельно.
Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата компании. Главной целью создания финансовой структуры компании выступает разработка механизма распределения ответственности за экономические и финансовые показатели затрат, доходов, маржинальных доходов, чистой прибыли, отдачи на инвестиции.
Таким образом, финансовая структура фирмы представляет собой набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными и иными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.
Основная задача построения финансовой структуры компании - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:- описание функций структурных подразделений предприятия: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
– классификация видов центров финансовой ответственности (ЦФО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
– определение иерархии ЦФО и их взаимосвязей.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦФО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.
Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают.
Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения финансовых и материальных ресурсов внутри компании; кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета и бюджетирования, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.
Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.
В финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены несколько основных видов ЦФО:
– центр нормативных затрат (ЦнЗ) – руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок);
– центр управленческих затрат (ЦуЗ) – руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
– центр доходов (ЦД) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ДОНБАССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ
По дисциплине «Бюджетная деятельность субъектов предпринимательства»
На тему: «Финансовая структура предприятия и ее формирование»
Выполнила: ст-ка гр. Ф05-2
Косяченко В.А.
Проверила: Михайличенко Н.Н.
Краматорск, 2010
ВВЕДЕНИЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры -- это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений -- объектов бюджетирования.
Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.
1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
В настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления.
Использование такого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития. Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.
В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.
Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации о результатах деятельности каждого центра ответственности.
К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:
1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений
2) создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала
3) распределение зон ответственности за общий результат
4) оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании
5) сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами.
Финансовая структура компании строится и формируется по принципу ответственности каждой финансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она может оказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовой ответственности.
Как уже отмечалось финансовая структура - это упорядоченная совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельного структурного подразделения или отдела, области или конкретной функции. Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличие непосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центра финансовой ответственности.
Финансовая структура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров, организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов.
2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
В современных литературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовой ответственности:
Центр доходов
Центром дохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.
Эффективность данного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос не является ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведения маркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центры финансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовых служб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужно руководствоваться при определении центром ответственности.
Центр затрат (производственная деятельность)
Центром затрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центров затрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимается реализацией готовой продукции - это есть его функция, но этот отдел не производит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по его реализации). Согласно этому, производственный отдел - сфера материального производства - и является центром дохода, поскольку если продукция не будет произведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможет повлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажа продукции, а не ее производство.
Надо полагать оба эти подхода имеют место быть.
Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности.
Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании).
Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.
Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия.
Прежде всего необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия (рис. 2), а затем привести ее в соответствие с финансовой.
Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).
Некоторые примеры ЦФО и ЦФУ
· дочерние фирмы холдингов;
· обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;
· крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;
· производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;
· вспомогательные цехи производственных объединений;
· регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.
· основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;
· выпускающие (сборочные) цехи;
· сбытовые службы и подразделения. МВЗ:
· функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);
· основные и вспомогательные цехи.
При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.
В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц -- предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания.
На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ -- вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.
Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).
3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ И ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ
Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ
1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);
Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.
2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.
3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.
В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способностьсамостоятельно работать на рынке -- осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.
При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:
1. виды бизнесов;
2. доходы, расходы и затраты.
Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.
Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблематика построения финансовой структуры заключается в определении основания на котором будет выделятся ЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и на примерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результаты работы предприятий для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетирование по той же причине - должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либо положительный, либо отрицательный результат.
Также, в качестве проблематики данной темы можно назвать точность определения менеджером на каком основании выделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами. Так, например, если финансовая структура построена по процессному принципу, то она имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести и высокую прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошую управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования. Если финструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасность бизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.
К недостаткам же подобной системы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций являются существенным недостатком системы, построено подобным способом.
Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.
ЛИТЕРАТУРА
1 http://www.fd.ru/article/2504.html
2 Национальная экономика/Под ред. В.А. Шульги, 2001
3 http://www.iteam.ru
4 Бюджетное и целевое финансирование. Абрамова Э.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.
Подобные документы
Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). Процессы в финансовой и бюджетной структуре. Методология проектирования финансовой структуры предприятия. Анализ вероятности банкротства ООО "Альпина" на основе деятельности ЦФО.
дипломная работа , добавлен 20.02.2011
Структура финансовой ответственности в компании. Центры финансовой ответственности, их ключевые показатели и проблемы ответственности. Построение финансовой структуры на основе теоретических данных. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ.
курсовая работа , добавлен 06.03.2008
Центры ответственности: понятие, структура и классификация. Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели. Финансовые показатели и учет деятельности центров ответственности на примере торгового, страхового и производственного предприятий.
контрольная работа , добавлен 18.05.2010
Обзор особенностей формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия. Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ. Контроль и координирование деятельности подразделений.
реферат , добавлен 05.12.2013
Анализ объектов финансового контроллинга. Характеристика организационной структуры, определение принципов вычленения подразделений. Распределение службы по центрам финансовой ответственности. Факторный анализ финансовых индикаторов (по модели Дюпона).
контрольная работа , добавлен 15.11.2010
Изучение понятия и задач центров финансовой ответственности, как объектов финансовой структуры предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Учет и отчетность по центрам затрат и инвестиций.
презентация , добавлен 09.12.2014
Сущность и классификация затрат, их типы и подходы к учету. Бюджетирование в системе управленческого учета. Анализ организационной структуры управления ЗАО "Аптекарь", доходов, расходов и финансовых показателей. Формирование центров ответственности.
дипломная работа , добавлен 01.07.2014
Теоретические основы бюджетного управления как управленческой технологии и основные принципы его организации. Учет и система контроля, типы центров ответственности, метод определения значимости отклонений. Понятие, объект, назначение бюджетирования.
курсовая работа , добавлен 11.01.2011
Концептуальное обоснование понятий "финансовая политика" и "финансовая система", их содержание, структура, функционирование. Формирование финансовой системы. Централизованные и децентрализованные финансы. Значение финансовой политики, ее принципы.
курсовая работа , добавлен 15.09.2015
Анализ организации финансовой работы предприятия ООО "Нива". Формирование финансовых результатов и распределение прибыли на предприятии, его налогообложение. Финансовое планирование, характеристика финансового плана. Экономическое обоснование предложений.
управляющий партнер ITeam
Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.
Что такое финансовая структура?
Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.
Основные типы центров финансовой ответственности представлены в таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.
Как показано в таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.
Таблица 1
Основные типы центров финансовой ответственности
|
Целевые показатели деятельности ЦФО |
Может включать следующие типы ЦФО |
Может входить в следующие типы ЦФО |
|
|
Центр доходов |
Доход, полученный от деятельности ЦФО |
Центр доходов |
Центр прибыли |
|
Центр прибыли |
Прибыль, полученная от деятельности ЦФО |
Центр доходов |
Центр прибыли |
|
Центр нормативных затрат |
Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг |
Центр нормативных затрат |
Центр нормативных затрат |
|
Центр затрат |
Затраты ЦФО |
Центр нормативных затрат |
Центр прибыли |
|
Центр инвестиций |
Отдача на инвестиции ROI |
Центр доходов |
Центр инвестиций |
Чем финансовая структура отличается от организационной структуры?
Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур.
— Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура - на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
— Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура - иерархию подчиненности.
— При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.
В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются «дворники». Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.
Основные задачи разработки финансовой структуры
Разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию «открытыми глазами». Как сформировать финансовую структуру?
— Определите структуру бизнеса.
— Выделите ключевые процессы.
— Определите границы инвестиционной деятельности.
— Определите активы.
— Определите структуру прибыли.
— Определите взаимоотношения подразделений.
— Выявите основные управленческие связи.
Рассмотрим подробнее каждое из этих положений.
Определите структуру бизнеса
Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:
— различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
— по различным группам продукции у компании - разные конкуренты;
— для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.
Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.
Часто новые бизнесы в компании возникают незаметно для руководства, и только в результате анализа эта ситуация становится явной. Прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: «разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности».
Выделите ключевые процессы
На следующем шаге построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет о детальном исследовании и описании процессов компании. Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности».
Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.
Важно, чтобы финансовая структура отражала модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели.
Определите границы инвестиционной деятельности
Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем не простым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Если рассмотреть в качестве примера процесс разработки программных продуктов, то мы увидим, что деятельность разработчиков имеет два направления:
— разработка новых продуктов,
— сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.
Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности, в то время как второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива - созданного ранее программного продукта. Процессы сопровождения программного продукта включают исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработка документации. Эта работа может занимать 40-60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы - инвестиционной или операционной - существенно повлияет на показатель прибыли компании. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности. Полезно заметить, что этот пример демонстрирует, в частности, различие между организационной и финансовой структурами компании. Так, отдел разработки ПО будет представлен двумя центрами финансовой ответственности, находящимися на различных «ветвях» финансовой структуры.
На практике, однако, процессы разработки и сопровождения программных продуктов тесно переплетаются, и обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений
— Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Сопровождение ПО». Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее программные продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки.
— Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Разработка ПО», то есть на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок.
Разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта, попадут в ЦФО «Сопровождение», а разработчики новых продуктов - в ЦФО «Развитие ПО». Те же, кто занят в двух процессах, будут «поделены» между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.
Нужно подчеркнуть, что такое разделение на ЦФО не означает обязательного изменения организационной структуры. В данном случае делятся не люди, а ресурсы их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета, будет стимулировать руководителей компании к оптимизации процессов и организационной структуры.
Определите активы
Активы - это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» продолжительное время в бизнесе, обеспечивая получение прибыли. Почему важно отражать активы в финансовой структуре? Потому что в связи с активами всегда возникают важные для принятия решений вопросы:
— Сколько мы инвестировали в создание актива?
— Во что нам обходится содержание актива?
— Какова отдача от актива?
Какие именно ресурсы отнести к активам - это вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей компании, их стратегии и стиля управления.
Рассмотрим традиционный вид активов - доходная недвижимость - на примере девелоперской компании, владеющей зданием делового центра. Эта компания работает в двух направлениях бизнеса:
— Строительство объектов для продажи (гостиницы, деловые центры, торговые и развлекательные комплексы);
— Предоставление в аренду офисов в здании собственного делового центра.
Рассмотрим схему, представленную на рисунке 1.
Рис. 1. Финансовая структура девелоперской компании
На центр прибыли «Активы. Деловой центр» относятся расходы на эксплуатацию здания, амортизация актива, налоги на имущество. Доходы ЦФО формируются за счет платы за использование актива, получаемой от ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Этот центр ответственности приобретает право использования здания по «оптовой цене» (целесообразно привязать ее к рыночной цене), а продает в розницу клиентам, которых находит на рынке. Он же отвечает за предоставление комплекса услуг арендаторам. Данная структура проясняет взаимоотношения всех заинтересованных в этом бизнесе сторон и делает явными соответствующие финансовые потоки. При этом можно непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений в активы. Кроме того, становится прозрачной та добавленная стоимость, которую создает ЦФО «Услуги по аренде недвижимости» за счет своего умения привлекать клиентов и оказывать им качественные услуги.
К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как бренд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: «Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы - наращивать». Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.
Определите структуру прибыли
Прибыль является универсальным показателем эффективности деятельности компании и отдельных ее подразделений. Подходы к определению прибыли и способы ее структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Рассмотрим, например, хлебозавод, входящий в структуру зернового холдинга. В холдинге централизованы функции сбыта продукции и закупок основного сырья. Руководство холдинга оценивает деятельность завода по показателям прибыли. При этом выделяется несколько стадий формирования прибыли, как показано на рисунке 2.
Рис. 2. Структура прибыли хлебозавода
Каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности - это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими. На рисунке 3 представлена финансовая структура хлебозавода, обеспечивающая эту возможность.
Рис. 3. Финансовая структура хлебозавода
Здесь между различными ЦФО разделена ответственность за различные виды затрат, определяющих те или иные стадии формирования прибыли. В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в таблице 2.
Таблица 2
Разграничение ответственности за группы затрат
|
Подчиненные ЦФО |
Переменные затраты |
Постоянные затраты |
Косвенные внутренние |
Косвенные внешние |
Налоги и проценты |
|
|
ЦФО «Производство» |
ЦФО «Цех 1» |
|||||
|
ЦФО «Цех 2» |
||||||
|
ЦФО «Управление производством» |
||||||
|
ЦФО «Обеспечение производства» |
ЦФО «Склад» |
|||||
|
ЦФО «ОТК» |
||||||
|
ЦФО «Служба технолога» |
||||||
|
ЦФО «Хозяйственное обеспечение» |
ЦФО «Склад» |
|||||
|
ЦФО «ОТК» |
||||||
|
ЦФО «Служба технолога» |
||||||
|
ЦФО «Служба главного инженера» |
||||||
|
ЦФО «Управление заводом» |
ЦФО «Склад» |
|||||
|
ЦФО «ОТК» |
||||||
|
ЦФО «Служба технолога» |
||||||
|
ЦФО «Служба главного инженера» |
||||||
|
ЦФО «Управление холдингом» |
Как видно из таблицы 2, производственные ЦФО «Цех 1» и ЦФО «Цех 2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» и др., несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.д. ЦФО «Управление холдингом» отвечает за расходы на содержание управляющей компании холдинга и налоги.
Определите взаимоотношения подразделений
Все процессы компании взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.
В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства.
Рис. 4. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга
ЦФО «Продажи» являются центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль - разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО можно было бы рассматривать как центры затрат. Однако если рассмотреть более глубоко суть взаимоотношений между подразделениями, то становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для ЦФО «Продажи», а ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений, ЦФО «Производство» и ЦФО «Логистика» становятся центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи».
Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» - от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. Важно отметить, что в этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у ЦФО «Производство» и стоимости услуг, приобретаемых у ЦФО «Логистика». Таким образом, центру финансовой ответственности «Продажи» становится небезразлична стоимость, формируемая внутренними поставщиками, поскольку она непосредственно влияет на показатели этого ЦФО. Работая в соответствии данной моделью, ЦФО «Продажи» обязательно будет изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на снижение производственных и логистических издержек и повышение эффективности работы компании в целом.
Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга - сложная задача. Установление взаимоотношений «клиент-поставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре.
Выявите основные управленческие связи
В теории управления определены несколько типов организационных структур: дивизиональная, функциональная, проектная, матричная. На практике они редко встречаются «в чистом виде». Каждая компания сочетает несколько типов организационных структур. В частности, в представленном выше примере производственно-торгового холдинга основой управления является дивизиональная структура. В холдинг входят торговые, производственные и логистические бизнес-единицы, наделенные значительной самостоятельностью. При более детальном рассмотрении мы увидим, что в структуру ЦФО «Продажи» входят несколько торговых компаний, находящихся в различных регионах, каждая из которых является центром прибыли: ЦФО «Продажи А», ЦФО «Продажи В», ЦФО «Продажи С».
Вместе с тем, кроме дивизиональной структуры, в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Рассмотрим для примера, как организовано продвижение продукции компании на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав бизнес-единицы - торговой компании. В функциональной структуре оно подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.
В представленной на рисунке 5 финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Альфа Продукт». С другой стороны, все ЦФО, представленные затененными прямоугольниками, по функциональной принадлежности входят в ЦФО «Маркетинг» (обозначенный пунктирной линией), который не является частью иерархической структуры. Это другая проекция финансовой структуры. В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например «Информационные технологии», «Безопасность» и т. п.
Рис. 5. Уточненная финансовая структура производственно-торговой компании
Для компаний, имеющих множество однотипных территориально распределенных подразделений, характерна матричная финансовая структура. Упрощенный пример такой структуры приведен на рисунке 6, где представлена компания, занимающаяся обслуживанием региональных электрических сетей.
Рис. 6. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга
В состав компании входят Предприятия электрических сетей (ПЭС), каждое из которых имеет в своей структуре территориальные подразделения - Районные электрические сети (РЭС). Все районные производственные подразделения занимаются одними и теми же видами деятельности: обслуживание и текущий ремонт электрических сетей, а также установка и обслуживание счетчиков электроэнергии. В функциональной проекции финансовой структуры эти направления представлены, соответственно, как ЦФО «Обслуживание сетей» и ЦФО «Учет электроэнергии». Осуществление работ по капитальному ремонту находится в ведении Предприятий электрических сетей; уровень РЭС здесь отсутствует. На схеме, изображающей финансовую структуру этой компании, затененные прямоугольники обозначают центры финансовой ответственности, находящиеся на пересечении территориальной и функциональной проекций.
Как видно из приведенных примеров, правильно построенная финансовая структура является отражением процессов управления бизнесом. Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.
В заключение хочется заметить, что разработка финансовой структуры - это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.
Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.
Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.
Как построить финансовую структуру?
1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.
Иерархия центров ответственности в финансовой структуре
Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.
ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.
ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).
ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).
ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой ответственности:
Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).
Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.
Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.
Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
Руководитель ЦФО несет ответственность за :
- своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
- обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
- достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
- обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
- ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
- качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.
Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование »
Семинар "Управленческий учет и внутренний контроль "
Статьи по теме:
Постановка управленческого учета
Внедрение бюджетирования
Положение о бюджетировании
Финансовое планирование и прогнозирование
- О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей
11.03.2019
Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
07.02.2019Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
16.10.2018О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
28.06.2018В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».
